DESDE ZONAS DE CONFORT HACIA ZONAS DE TRANSFORMACIÓN: La importancia de co construir un sello de lid

En los años 70, se empezó a observar que, tanto personas como organizaciones, tendían a caer en un estado donde las respuestas a situaciones (incluso muy diversas entre sí), eran muy parecidas o prácticamente las mismas. En ambientes organizacionales resulta particularmente complejo cuando, muchas de ellas, se anclan, además, en creencias y paradigmas muy difíciles de cuestionar y modificar.

Luchins (1970), fue uno de los primeros teóricos, que observó esta realidad. El mismo acuño el concepto de “Einstellung” (acostumbramiento) y lo definió como un estado mecanizado de la mente, una actitud ciega hacia la realidad. Es decir, no se ve los problemas por sus propios méritos, sino que se acompañan por la aplicación mecánica de un método ya validado. En otras palabras, “hacer siempre lo mismo”.

¿Puede el “einstellung” generar nuevos mecanismos de respuestas frente a situaciones cambiantes?, ¿cómo facilitar al interior de las organizaciones respuestas atingentes, creativas y, que además sean significativas, con propósito y funcionales al negocio?

Withe (2009), trabajando en nuevas estrategias para el uso de terapias psicológicas asociadas a la depresión, fue unos de los primeros en hablar de “zonas de confort” y la definió como el estado en el cual la persona opera en una condición de "ansiedad neutral", utilizando una serie de comportamientos para conseguir un nivel constante de rendimiento sin sentido del riesgo . Cuando la identidad cultural de una organización empieza a caracterizarse por zonas de confort, es decir, escenarios donde abunda la pereza, el conformismo, la sobre intelectualización de los hechos, la sobre dependencia en relación a los dictámenes de líderes, entre otros síntomas culturales , representa uno de los principales peligros para la sustentabilidad del negocio en escenarios cambiantes. En este sentido, las zonas de confort es más que sólo una repetición , representa una verdadero “nudo organizacional” anclado en paradigmas, creencias, actitudes y emociones difíciles de movilizar y de transformar. En las zonas de confort, la innovación es un asunto complejo.

Algunos de los síntomas más habituales de la zona de confort es una sensación compartida y generalizada de que nada va a cambiar, un pesimismo a veces encubierto con críticas, en ocasiones muy ácidas y desafortunadas, que inhiben la facilitación de soluciones más adaptativas y flexibles. Aparece una excesiva preocupación por los detalles, las frases pre concebidas y, por supuesto, la desconfianza y el rumor organizacional. Las acciones emprendidas se observan como dispersas y las sinergias se pierden con facilidad. El líder comienza a sentir una preocupante sensación de agotamiento y fatiga. En efecto, en las zonas de confort es el líder ( en realidad, “el jefe”) y no otro, quien decide los qué y cómo resolver las situaciones cotidianas. El equipo “sólo espera que le digan qué es lo que hay que hacer” en una actitud paralizante y muchas veces desafiante. Por otra parte, como la emocionalidad está muy presente, se van generando ciertas lealtades disfuncionales que , bajo un marco valórico matizado para perpetuar la zona de confort, hace que se posterguen decisiones difíciles evitando y anulando el conflicto (el cual es valorado como muy negativo en las zonas de confort). Por otra parte, la organización va perdiendo una cierto “espíritu y/o energía organizacional” distanciándose preocupantemente de aquello que le dio origen representado en un sentido y propósito contagiante, una misión ambiciosa, una diferenciación y un horizonte sin límites.

Avanzar para cambiar este estado de cosas, comienza con una verdadera interpelación al líder quien , desde su interioridad, comienza a cuestionar sus propias prácticas de gestión de equipos y personas. Si bien, las condiciones de mercado y de contexto obligan a acelerar el cambio , es la convicción profunda del líder la que efectivamente logra las trasformaciones que la organización requiere para su sustentabilidad.

Las metodologías de trabajo también son interpeladas y cuestionadas. No basta con la correcta formulación de instrucciones y direccionamientos tan propios de un management tradicional. Un líder facilitador de transformaciones comienza con un propósito y sentido movilizador el cual es co construido por todos. Es el líder quien propone algunos mínimos del sentido del por qué y para qué de manera tal que las personas lo enriquecen en una lógica de participación e involucramiento progresivo. En un ambiente de co construcción, el aprendizaje ocurre en la acción y las decisiones se van tomando conforme a las mejores soluciones proporcionadas por todos. En efecto, es en la misma ejecución donde se realiza la transformación y no fuera de ella.

Una manera apropiada para apoyar estos cambios, es definiendo un sello de liderazgo que sea representativo de la cultura e identidad organizacional. Este sello representaría un marco de actuación el cual, mediante metodologías de co construcción, puede ser enriquecido desde la experiencia colectiva. De esta forma, todo proceso de co construcción de un sello es, por esencia, dinámico, participativo y colaborativo. Un Sello de liderazgo puede llegar a representar una verdadera herramientas de gestión para la toma de decisiones cotidianas de los líderes y equipos de manera de facilitar los tránsitos desde una anquilosada zona de confort hacia otras nuevas de transformación.