“Meter la pata”...líderes que reparan, jefes que desconocen
Aunque en la Real Academia de la Lengua española, la expresión “meter la pata” no aparece registrada, si podemos asegurar que corresponde a una jerga de la cultura popular que se utiliza con frecuencia y que algunos sostienen que probablemente proviene de España y que estaría relacionada cuando los animales caen con sus “patas” en las trampas de los cazadores. De ahí la expresión que se utiliza cada vez que se comete un error o torpeza que trae como consecuencia la desgracia de quien incurrió en el fallo. La expresión también tiene una cierta gradualidad porque se puede meter la pata “hasta el fondo” o sencillamente “meter la pata” y ser resignificado como algo incluso divertido y anecdótico. En todos los casos, corresponde a algo incómodo especialmente cuando se toma conciencia de lo que sucedió y de la propia responsabilidad para haberlo evitado.
En las organizaciones y, en particular los líderes, “meten la pata” de manera frecuente. ¿Hay alguna duda de aquello? Sin embargo, aún persisten algunos líderes (en realidad “jefes”) que nunca reconocerán haber ”metido la pata” y que incluso desestiman y niegan la posibilidad de hacerlo en el futuro. ¿Qué consecuencias puede traer esto? ¿qué puede ocurrir cuando se niega la posibilidad del error para sí mismo?, ¿qué efectos puede tener en el equipo y en la organización? Algunos síntomas:
Que el equipo vea el error como consecuencia de sus propios actos por lo que tratarán de descubrir infructuosamente una y otra vez alternativas de solución.
Que el equipo empiece a cuestionar las decisiones de su jefe pero que, de tanto insistir, vean que mejor es callar y dejar pasar, total, “hay que hacerle caso al jefe”.
Que el jefe sea autorreferente en sus logros y que imponga maneras de hacer que, si bien podrían haber sido exitosas en el pasado, nada lo asegura en el presente.
Que se cree ambientes laborales donde se castiga el error y el jefe asume un verdadero rol de “fiscalizador” de lo que se hace bien o mal ignorando su gestión de facilitación del talento y sentido organizacional.
Que se desacredite al jefe en sus decisiones, por lo que el trabajo se hace a medias o bien no se hace.
Que aparezca el rumor entre los miembros del equipo y se busquen canales informales para que otros se enteren de lo mal que lo hace.
Que se crea firmemente en las decisiones del jefe sumiéndose en dinámicas de abuso de poder y de conciencia.
Que las emociones sean anuladas y demostradas en “pseudo seguridades” que no hacen sino restringir las posibilidades para una mayor productividad e innovación.
Que se consoliden culturas organizacionales que tienden a atribuir los errores fuera de sí mismas mermando el “accountability” y las relaciones de confianza con sus stakeholderes.
La lista puede ser interminable, pero todos estos síntomas son representativos de nudos organizacionales relacionales que empobrecen drásticamente la productividad y confianza laboral. Por consiguiente, tomar conciencia de “meter la pata” por parte de los lideres puede ser un buen comienzo para favorecer a equipos más eficientes y efectivos y, por supuesto, ambientes laborales más productivos, sanos y seguros.
¿Y cómo hacerlo?. Proponemos las “6 R” de la Reparación:
Reconocer: Tomar conciencia de lo ocurrido.
Recapitular. Hacer una secuencia de los hechos y detectar las acciones que llevaron al quiebre y las consecuencias que ellas ocasionaron. Dimensionar las soluciones en función del impacto que provocaron.
Resignificar. Generar un espacio conversacional con los afectados de la “metida de pata” y escuchar sus impresiones y opiniones de lo ocurrido de manera de calibrar los criterios de actuación y consensuar un relato común de lo sucedido.
Responsabilizar. Asumir la responsabilidad de aquello que corresponde dentro del ámbito de acción disponible.
Recomponer. Lograr acuerdos generadores de confianza y posibles de cumplir de manera de contextualizar la “metida de pata” como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo.
Reforzar. Gestionada la “metida de pata”, fortalecer y enriquecer el propósito que anima a las organizaciones de manera de consolidar buenas prácticas relacionales que sean replicadas en el futuro.
No obstante, la recomendación más importante para implementar las “6R” para la reparación, es hacerlo de manera genuina y en el tiempo, forma y momento oportuno. Descubrir esto último es, en definitiva, el verdadero aprendizaje para el líder.
