Sí a los protocolos de ética... y aún mejor una cultura ética organizacional

Los últimos acontecimientos, y los que vendrán, hacen necesario revisar y transformar la cultura organizacional, que aparece interpelada en todos los ámbitos y sentidos. Frente a los reprochables casos y dinámicas de abusos de poder, sexual, discriminación, conflictos de interés, desigualdad de ingresos, inequidad de género, entre otros, las organizaciones tienden a reaccionar fortaleciendo sus códigos de ética y formulando protocolos de actuación, en vez de proponer una nueva cultura ética organizacional. En efecto, si bien los códigos de ética y los protocolos son necesarios, no son suficientes para la co-construcción de una cultura organizacional que cautele verdaderamente la dignidad, respeto, diversidad de las personas y la debida contribución al bien común que asegure su armónica sostenibilidad. Una organización se legitima y valida cuando su propuesta de valor ética da sentido y enriquece el bien común de su entorno social, económico, cultural y ambiental. De no ser así, su capital social se empobrece cayendo en una multiplicidad de riesgos éticos que quiebran la confianza.


Hacia fines del 2016 en Proqualitas se realizó un estudio a nivel nacional de cultura ética organizacional, donde se definió un índice de quiebre de confianza (IQC), relacionado con eventos no éticos y un índice general de cultura ética (ICE). Uno de los hallazgos más relevantes fue constatar que una mejora del ICE de 10% impacta el IQC con una baja de 4,5 puntos. En otras palabras, si se trabaja en la gestión de una cultura ética es muy probable una baja significativa de eventos considerados no éticos o de quiebres de confianza. ¿Qué variables se debieran considerar para una gestión ética promotora de confianza y enriquecedora, por tanto, del bien común?


Entre las más significativas, se encontraron las siguientes:

  1. Identidad: Corresponde a las declaraciones en función de lo que aspira ser y hacer la organización y que considera los valores, principios, visión, misión y fundamentalmente el propósito que conecta con su comunidad de stakeholders. La identidad se despliega con un Gobierno Corporativo coherente con aquello que se declara. Sin una identidad ética, la organización se pierde y deambula de manera ambigua, esquiva y sin capacidad para prevenir y dar respuesta a quiebres éticos.

  2. Sistemas de Integridad: Los sistemas de integridad confieren un contexto para asegurar un marco ético organizacional definiendo una estructura y organización con roles, responsabilidades y guías que orientan la toma de decisiones. Además de un necesario código de ética, se considera la naturaleza del comité de ética, los canales de denuncia tanto externos como internos, los mecanismos de resolución de casos, los sistemas de comunicación, los reportes, las auditorías externas y la debida instalación de procesos de formación continua de aquellos que cumplen funciones en el sistema de integridad.

  3. Sistemas de autorregulación: Corresponden a las dimensiones culturales que previenen los quiebres de confianza. Se destaca la formación continua de las personas en criterios éticos de actuación, los procesos de selección, inducción, desvinculación y desarrollo de carrera, la identificación de los riesgos y acciones preventivas de riesgos éticos de procesos, un modelo de experiencia ética para clientes (venta y post venta), una estrategia de desarrollo y despliegue de una cultura ética organizacional, políticas que aseguren transparencia total, claridad normativa, clima laboral caracterizado por atmósferas de confianza, sistemas de incentivos acordes a las declaraciones éticas, promoción y resguardo de la la calidad de vida y el desarrollo personal y profesional. Uno de los aspectos más relevantes para los sistemas de autorregulación es la coherencia del directorio y los líderes de la organización. La formación continua de líderes y la calibración de criterios de actuación, es clave para una cultura ética organizacional.

  4. Sistemas de autocorrección: Se refiere a las dimensiones culturales que dan cuenta de las maneras con que la organización reacciona frente a los quiebres de confianza. Entre los aspectos que destacan son los sistemas de reporte, las instancias de dialogo y aprendizaje organizacional, reconocimientos de buenas prácticas, comunicación y la aplicación de sanciones, las repuestas de calidad a la comunidad de stakeholders y el monitoreo permanente del rendimiento ético organizacional, con las metodologías de mejora continua plenamente instaladas.

Estas son algunas de las dimensiones involucradas que aparecen como significativas para la gestión de una cultura ética organizacional e ir más allá de los necesarios protocolos y códigos de ética. La invitación es colaborar en la co-construcción de una renovada cultura organizacional sintonizada con los nuevos tiempos y enriquecedora del bien común.

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