Líderes que reconocen su propia vulnerabilidad para empezar a salir de zonas de confort

Una de las categorías culturales, que no siempre recibe la debida atención, son los sistemas de creencias que se instalan como asunciones colectivas y compartidas que condicionan y determinan las maneras de ser, hacer, estar y tener organizacional. Aunque muchos de los sistemas de creencias representan aprendizajes consolidados asociados a prácticas exitosas que se tienden a repetir, algunos de ellos empiezan a no ser tan efectivos instalándose como patrones rígidos de respuesta. Esto restringe la capacidad adaptativa de la organización especialmente en contextos de cambios. Este fenómeno es lo que comúnmente se llama “zonas de confort”. En este sentido, las zonas de confort son más que sólo una repetición, representan una verdadero “nudo organizacional” anclado en paradigmas, creencias, actitudes y emociones difíciles de movilizar y de transformar. En las zonas de confort, la innovación y la creatividad son, prácticamente, imposibles de gestionar.

Cuando los líderes se acomodan en “zonas de confort”, sus repertorios de actuación se ven restringidos al máximo, mermando su capacidad de maniobra y exacerbando características claramente disfuncionales. Ejemplos de esto son; un énfasis desmedido en los objetivos desestimando los cómo; una sobre valorización en los procedimientos y normas sin considerar los imprevistos; una marcada tendencia a buscar la novedad sin ninguna estimación de los medios y recursos para llevarla a cabo, o bien , un antojadizo apego relacional con sus dirigidos, promoviendo una actitud negligente hacia el trabajo, entre otras. Sin embargo, la característica más distintiva de los líderes en zonas de confort, es su nula conciencia de vulnerabilidad; una anulación total y desmedida de su propia capacidad de introspección y de una negación radical a recibir aportaciones de otros y de escuchar y empatizar con las necesidades ajenas. Sus sistemas de creencias son de carácter absolutos, rígidos y predecibles y en sus decisiones se tienden a priorizar mecanismos de castigos y consecuencias que inundan el ambiente laboral de emociones paralizantes y/o de temor entre sus dirigidos. En una zona de confort, el líder jamás reconocerá su propia vulnerabilidad e intentará legitimar su autoridad disminuyendo la capacidad y libertad de elección de las personas, normalizando, incluso, el abuso de poder. La vulnerabilidad, en las zonas de confort, es considerada como debilidad.

Resulta paradojal, entonces, que el primer paso para salir de la zona de confort sea, precisamente, reconocer la propia vulnerabilidad. Es desde ahí (y no de otra parte) que el líder puede empezar a observar y cuestionar sus sistemas de creencias, que lo tienen encapsulado en una dinámica empobrecida. Pero, además, es la misma vulnerabilidad que lo movilizará para vincularse con otros y abrirse al diálogo y aprendizaje colectivo. Es desde la vulnerabilidad que el líder puede empezar a articular la verdadera facilitación para hacer que las cosas pasen y ampliar, de este modo, sus repertorios de actuación. Con la vulnerabilidad reconocida, el error se considera como una verdadera oportunidad de aprendizaje y las personas son contagiadas con algo que es compartido. En efecto, la vulnerabilidad nos hace reconocibles en aquello que intentamos ocultar, pero, una vez declarado, se abren nuevas posibilidades de actuación insospechadas. En este nuevo sentido, la vulnerabilidad, en contextos organizacionales que promueven y movilizan propósitos armónicos con el bien común, puede ser considerada como una “nueva y renovada herramienta de gestión”, de manera de facilitar el tránsito de zonas anquilosadas de confort hacia otras nuevas de transformación